Reflexões sobre o desafiador papel do CEO- com contribuições

Depois de ler CEO Excellence (C. Dewar, S. Keller e V. Malhotra), da McKinsey, gostaria de compartilhar algumas reflexões sobre o papel do CEO. Aditionalmente recebi diversas contribuições de colegas, que adiciono a essa nova versão.

Mesmo com a evolução dos modelos organizacionais, o avanço das ferramentas de gestão remota, programas de sucessão, maior sofisticação em governança e uma interação mais próxima com os conselhos de administração, a figura do CEO segue sendo central para o sucesso do negócio. Cabe a ele equilibrar gestão e governança, atuando como ponte entre esses dois mundos — e respeitando os limites de atuação do conselho.

Esse papel exige múltiplos atributos. Mais do que os possuir, o verdadeiro desafio está em dosá-los de acordo com o momento da organização. Quatro dimensões se destacam, agora depois das contribuições: lógica, formação e conhecimento, visão de futuro e arte/intuição.

1. Lógica As ferramentas de gestão estão disponíveis: desenho organizacional, definição de metas, desenvolvimento de pessoas, monitoramento de clima, análise de riscos e rotinas de acompanhamento. Quando aplicadas de forma consistente e com bom senso, promovem evolução contínua.

2. Formação e conhecimento A lógica só ganha força quando apoiada em sólida formação educacional e em repertório adquirido ao longo da vida. Experiências vividas permitem construir bagagem para interpretar cenários e tomar melhores decisões.

3. Visão de futuro Melhorar processos internos é essencial, mas insuficiente. O CEO precisa ouvir conselheiros e colaboradores, mapear talentos, manter proximidade com clientes e antecipar mudanças de mercado. Essa visão amplia a capacidade de tomar decisões estratégicas e ajustar rotas em tempo hábil.

4. Arte ou intuição Mesmo com lógica e visão, permanece a dimensão intangível da liderança: decidir com dados limitados, agir com humildade sem abrir mão da coragem. A história mostra CEOs brilhantes que falharam por não enxergar disrupções, e outros que prosperaram justamente por antecipá-las. Intuição — na medida certa — também faz diferença.

Nessa dimensão também está o papel do CEO como agente da sociedade: cultivar uma cultura de aprendizagem contínua, atuar com transparência e formar novos líderes capazes de dar continuidade ao legado. Quanto maior o alcance dos produtos e serviços da empresa, maior o desafio — pois cada país e região traz demandas específicas, e a empresa tem responsabilidade relevante no desenvolvimento da sociedade.

O livro traz exemplos de líderes que prepararam suas organizações antes das grandes viradas de mercado, colhendo crescimento expressivo. No Brasil, também temos bons casos: a) bancos que se expandiram por meio de aquisições e apostaram cedo na digitalização, transformando o setor; b)redes de varejo que, mesmo com a ascensão do e-commerce, cresceram ao reinventar a experiência de atendimento ao cliente.

Conclusão Não existem setores “na moda” ou “ultrapassados”. O que existe é a capacidade de exercer ambidestria organizacional: garantir eficiência para sustentar o presente e, ao mesmo tempo, inovar para construir o futuro. Esse é, em essência, o maior desafio do CEO — equilibrar a entrega imediata de resultados com a construção de um legado duradouro.

👉 E você, como tem observado CEOs — no Brasil e no mundo — equilibrarem essas dimensões enquanto constroem futuro e legado?

Reflections on the Challenging Role of the CEO – with contributions

After reading CEO Excellence(C. Dewar, S. Keller, V. Malhotra) from McKinsey, I would like to share a few reflections on the role of the CEO. Additionally I have received several contributions I have added to this new version.

Even with the evolution of organizational models, the rise of remote management tools, succession planning programs, stronger governance practices, and closer interaction with boards, the CEO remains central to business success. The challenge lies in balancing management and governance, acting as a bridge between the two — while respecting the boundaries of the board’s responsibilities.

This role demands multiple attributes. More than possessing them, the true challenge is applying them in the right measure, at the right time. Four dimensions stand out, after contributions: logic, knowledge and learning, foresight, and art/intuition.

1. Logic Management tools are widely available: organizational design, goal setting, talent development, climate monitoring, risk analysis, and performance routines. When applied consistently and with sound judgment, they drive continuous improvement.

2. Knowledge and learning Logic gains real impact when supported by solid education and knowledge built over time. Experiences accumulated throughout life shape the repertoire that enables leaders to interpret scenarios and make better decisions.

3. Foresight Improving internal processes is essential, but not enough. CEOs must listen to boards and employees, map talent, stay close to customers, and anticipate market shifts. This foresight strengthens strategic decision-making and enables timely course corrections.

4. Art or intuition Even with logic and foresight, the intangible dimension of leadership remains: making decisions with limited data, acting with humility while showing courage. History shows CEOs who excelled operationally but failed to recognize disruptive shifts — and others who thrived precisely because they anticipated them. Intuition, when used wisely, plays a key role.

This dimension also includes the CEO’s responsibility as a societal leader: fostering a culture of continuous learning, acting with transparency, and developing strong future leaders who can carry on the legacy. The broader the reach of a company’s products and services, the greater the challenge — since each country and region brings unique demands, and business plays a fundamental role in societal development.

The book highlights leaders who prepared their organizations ahead of market shifts, capturing significant growth. Brazil also offers good examples: a)banks that expanded through acquisitions and invested early in digitalization, reshaping the industry;b) retailers that, despite the rise of e-commerce, grew by reinventing customer service.

Conclusion There are no “trendy” or “obsolete” sectors. What matters is the ability to exercise organizational ambidexterity: ensuring efficiency to sustain the present while innovating to build the future. This, at its core, is the CEO’s greatest challenge — striking the right balance between short-term delivery and long-term legacy.

👉 How have you seen CEOs — in Brazil and globally — balance these dimensions while building both the future and a lasting legacy?